L’évolution des techniques marketing, leur automatisation et leur focalisation sur la génération de leads poussent au rapprochement des équipes de vente et de marketing au sein d’une même entité. La littérature anglo-saxonne parle volontiers d’alignement.

À ce terme, je préfère celui de rapprochement — ou de convergence — qui laisse entendre que chacune des parties doit faire un pas vers l’autre tandis qu’alignement sous-tend, selon moi, qu’une des deux « renonce » à quelque chose et se plie aux règles de l’autre – toute la difficulté étant de déterminer qui doit se plier à qui. Or il ne s’agit pas d’inféoder les ventes au marketing ni l’inverse mais bien de réunir toutes les forces en présence, avec leurs savoir-faire respectifs, pour gagner plus de clients, vendre plus et générer plus de marge.

Les obstacles à cette évolution sont principalement organisationnels et managériaux, avec tout ce que cela suppose, en l’état actuel des organisations, d’enjeux de pouvoir et de guerre de préséance entre directeurs des ventes et directeurs marketing. On a beau dire que cela n’existe que chez les « mauvais » managers, on sait qu’il n’en est rien…

J’en veux pour preuve les innombrables situations où les équipes de vente accusent le marketing de n’avoir pas fait son travail pour justifier des résultats décevants… Certains commerciaux continuent à se comporter en seigneurs de l’entreprise parce qu’ils estiment, au mépris du travail réalisé en amont par le marketing, être ceux qui font rentrer le chiffre d’affaires tandis que le marketing, lui, ne fait que dépenser de l’argent. Ces types de comportements sont nocifs et surtout ils n’ont pas d’avenir : l’état du marché et la concurrence obligent les deux métiers à coopérer plus étroitement que jamais.

01. Une stratégie, un vocabulaire, des critères

Le rapprochement des ventes et du marketing doit être motivé par une logique de collaboration visant à maximiser le chiffre d’affaires et la valeur des clients. Cela commence par le dialogue permettant de définir un vocabulaire commun, ce qui est souvent l’occasion de découvrir que les uns et les autres ne désignent pas la même chose par le même nom.

Typiquement, un commercial et un chargé de génération de leads n’ont généralement pas la même définition de ce qu’est un « lead mature ». Pour le premier, ce sera un prospect hyperqualifié par ses soins, pour le second, ce sera un contact qui, ayant réagi à certain nombre d’actions, est jugé potentiellement intéressant et transmis aux ventes. Sans outil commun, chaque membre de l’équipe risque d’avoir sa propre vision, sa propre évaluation et sa propre logique d’attribution, ce qui laisse beaucoup de place au hasard.

En revanche, l’utilisation d’un système de scoring commun, tel que l’outil Plezi, permet de définir des seuils et des critères qui rationalisent les processus et la répartition des tâches entre vente et marketing.

02. Penser lead nurturing pour ne pas gaspiller les efforts

Un des problèmes majeurs du marketing est de cloisonner son approche par opération ou campagne. Les leads sans suite pour telle campagne sont souvent abandonnés ou resollicités comme s’ils ne l’avaient jamais été. A part les leads qui ne sont résolument pas dans la cible de l’entreprise (en termes de taille, de secteur d’activité, de localisation géographique…), tous les autres peuvent a priori être recyclés jusqu’à maturité via une stratégie de lead nurturing, sauf s’ils expriment clairement leur volonté de ne plus être sollicités.

La possibilité d’automatiser les scénarios de lead nurturing en fonction des réactions et gestes d’engagement des leads permettent de réduire à la fois les efforts de « chasse » et les coûts d’acquisition des leads. Selon une étude de Forrester, les entreprises qui maîtrisent le lead nurturing génèrent 50% de leads matures pour un coût inférieur de 33%.

Voilà qui réconcilie potentiellement tout le monde : les équipes de vente, qui peuvent se concentrer sur la transformation, les équipes marketing, qui dépensent moins pour un résultat supérieur.